ROLES STATUS NORMES EN EQUIPE

« Une équipe, ça se construit, l'esprit d'équipe ça se cultive. Il faut y consacrer du temps, de l'énergie, de la volonté. Il faut se doter des moyens appropriés pour faire  d'un groupe, une équipe orientée vers la réalisation d'un but commun et pour maintenir vivante l'équipe ainsi constituée. »

ETYMOLOGIE, DÉFINITIONS

Le professeur Robert LAFON évoque l'étrange étymologie de ce mot : « Equipe viendrait du vieux français « esquif », qui désignait à l'origine une suite de chalands attachés les uns aux autres et tirés par des hommes, est-ce l'image des bateliers tirant sur la même corde ou celle de bateaux attachés ensemble...toujours est-il qu'on a parlé un jour d'équipe de travailleurs pour réaliser une œuvre commune, puis ensuite d'équipe de sportifs pour gagner un match. Il y a donc dans ce mot un lien, un but commun, une organisation, un double dynamisme venant aussi bien de la tête que de l'ensemble, une victoire à gagner ensemble [2]. »

Deux définitions apportent la notion de collaboration propre à l'équipe. « Groupe de personnes collaborant à un même travail [3].» « Groupe de personnes travaillant à une même tâche ou unissant leurs efforts dans le même dessein. [4] »

II. les normes du groupe et de l’équipe

1. Les normes produites par l’équipe = normes sociales = règles élaborées par le groupe définissant les comportements attendus de ses membres.

Ex : costume, mais aussi comportement

2. Les effets des normes : favorables ou défavorables au fonctionnement de l’organisation

III. les fonctions générales de l’équipe seront directement reliées à son propos, ses buts (produire des services, accompagner dans le quotidien, informer, échanger, etc..)

Pour atteindre ses buts, appliquer ses directions de travail, l’équipe doit déployer 3 types de fonctions :

• La production de service : définir, clarifier et atteindre les objectifs communs. Vérifier et faire en sorte que l’équipe reste fidèle à son propos, garde le bon cap. (ex : proposer, recadrer, fournir de l’information, etc..)
• La facilitation d’un fonctionnement correct en gardant en son sein des relations constructives, ou en maintenant l’union, l’appartenance. (Ex : encourager à s’exprimer, remercier celui qui fait un apport, accepter une suggestion, proposer un compromis, détendre l’atmosphère.)
• La régulation de façon à ce que l’équipe s’adapte au contexte comme à ses propres membres en construisant ses propres règles et méthodes en accord avec le projet institutionnel, mais aussi avec le projet éducatif du service, mais aussi en tenant compte des rôles et personnalités professionnelles de chacun.(proposer une méthode, répartir le travail, établir un planning, dépasser un conflit.)

III. Rôles et statuts

1. Rôles et statuts (cf feuille 11)

La notion de statut
« Le concept de statut se réfère à la position qu’une personne occupe dans un groupe social, et à l’évaluation d’une telle position sur une échelle de prestige »(Shilligo, 1973)

La notion de rôle
Les rôles sont les aspects dynamiques des statuts, c’est-à-dire les conduites attendues des personnes en fonction de leur statut (Shilligo, 1973). Les travaux tendent à distinguer :

• les rôles relatifs à la tâche du groupe, c’est-à-dire à son système externe
• les rôles à fonction socio-émotionnelle, relatifs au système interne.

2. Les trois types de rôles en fonction des fonctions déjà données

Il est défini comme une relation établie entre le leader et les participants du groupe. Le locus of leadership se trouve à l'intersection de:

1. - la situation (type de tache, structure sociale, règles, histoire…)
2. - le leader (légitimité, compétence, motivation, personnalité)
3. - les participants (attentes, personnalité, compétences, motivations…)

Les styles de leadership
Lippit et White (1972) ont tenté une expérience avec trois styles de commandements sur trois groupes d'enfants. Ils ont tiré des conclusions sur trois plans:

1. - le climat socio-émotionnel
2. - les performances
3. - la cohésion

Un premier groupe reçoit un leader autoritaire qui décide des buts, des moyens et de la répartition des taches sans demander l'avis des membres. Ce style induit:

1. - un climat apathique, avec des décharges d'agressivité envers certains membres du groupe ou vers l'extérieur,
2. - des performances satisfaisantes et régulières qui s'effondre en l'absence du leader
3. - un groupe peu cohésif

Un second reçoit un leader démocratique qui propose des objectifs et des moyens, et négocie une répartition des rôles avec les membres. Ceci entraîne:

- un bon climat socio-émotionnel et une satisfaction des membres

- des performances élevées même en l'absence du leader

- un groupe très cohésif

Un troisième reçoit un leader "laissez-faire" qui n'intervient que si on lui demande:

- le climat est le même que dans le premier groupe

- insatisfaction encore plus grande

- manque de cohésion majeure

1.     RÔLES QUI FAVORISENT NETTEMENT LE FONCTIONNEMENT EN ÉQUIPE :

a.      L’animateur :

                                                    i.     facilitateur ou leader ?

                                                   ii.     Les styles d’animation et leurs intérêts.

                                                  iii.     Les autres rôles dans une réunion

                                                  iv.     susciter l’intérêt et permettre le plaisir

b.      Les profils de fonctionnement personnel complémentaires et nécessaires pour une meilleure qualité des décisions dans une équipe selon Deepack Adize :

(1)              L’administrateur

(2)              Le producteur

(3)              L’entrepreneur

(4)              L'intégrateur

B.               Le cadre et les règles du jeu en équipe :

1.Importance du cadre ;

2.Quelles règles ?

3.                   Collision de valeurs entre rôle et statut

C.               Les aspects fonctionnels qui permettent de rendre une équipe efficace :

a)                Le rôle de la qualité et de la chaleur des relations 

b)                Règles de fonctionnement : décisions partagées et applications claires et strictes 

Influence du style de management : le management c’est séparer la prise de décision de leur application.

Cf les cas de figure

CARACTÉRISTIQUES DE L'ÉQUIPE

Pour Pierre CAUVIN « Le statut de l'équipe connaît tous les degrés de formalisation, à commencer par l'absence de statut, mais elle est le lieu où se développent les  solidarités, où se renforcent les actions de chacun par le jeu des échanges, où s'unifie l'activité, où se crée un esprit commun. [5] »

Une équipe heureuse, fait montre d'un climat chaleureux, un climat de confiance, où le sentiment d'appartenance est prégnant, source de cohésion. « La cohésion est fondée principalement sur la qualité du lien d'appartenance de ses membres. [6] »  «l'appartenance de la part des membres, gage de participation et de coopération, est le vécu singulier de ce qui est cohésion au niveau groupal. [7] »

 « C'est sans doute le sentiment d'appartenance à travers une culture partagée qui va conditionner ce qu'il est convenu d'appeler la « bonne ambiance », facteur favorisant la

participation et l'épanouissement de chacun à travers et pour le groupe. [8] »

D'après Roger MUCCHIELLI, aux critères de l'être en groupe, l'appartenance à une équipe donne un relief particulier et y ajoute le désir de collaborer au travail d'équipe en s'efforçant de promouvoir le succès de l'équipe. L'auteur ajoute que « Dans la mesure où comme le disait Durkheim, « les valeurs morales sont des valeurs  sociales », il n'est pas étonnant de constater que l'appartenance à une équipe devient rapidement une éthique.[9]»

 L'équipe a ses valeurs, ses codes moraux auxquels tous les travailleurs sociaux croient, adhérent, ce qui fédère les acteurs et crée le véritable esprit d'équipe. Chaque membre de l'équipe s'identifie à son groupe. Pour R. MUCCHIELLI « L'identification au groupe, c'est sentir le groupe comme le sien, les réalisations du groupe comme siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L'identification n'est pas soumission, dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d'acquisition de prestige, et par là valorisante. [10] »

Mais une équipe est fragile, sa construction est longue, c'est un construit humain où chaque individu a son importance. Un seul élément peut détruire cet équilibre instable tel un château de cartes. A l'opposé, une seule personne peut aussi être une source inestimable de motivation et d'apaisement dans une équipe.

Exemple : cet éducateur Francis, avec qui travailler était un réel plaisir. Il avait un réel sens du travail en équipe et les mots qu'il choisissait pour s'adresser à chacun renforçaient les liens entre tous. Même sans se parler, tout coulait de source, chacun anticipait sur les attentes de l'autre. Naturellement, spontanément, une coordination quotidienne s'instaurait, les suivis étaient assurés dans les meilleures conditions possibles, dans le respect des valeurs de l'autre, dans le respect de l’usager. « Nous étions réellement en phase dans la façon faire, de dire, de ne pas dire. Avec lui, le non-dit prenait une autre dimension. Il nous donnait ce sentiment étonnant, après

notre journée de travail, de pressentir que le lendemain serait sûrement encore mieux...Il reste notre plus beau souvenir de travail en commun. Cependant, il ne pouvait porter à lui seul l'équipe vers l'avant, et la cohésion réalisée autour de sa personne a disparue lors de sa mutation. Nous étions conscients de cette dépendance affective et savions que son départ aurait de lourdes conséquences ; nous n'avons pas su gérer son départ. »

R. MUCCHIELLI décrit de ce type d'expérience : « Une équipe trop fortement liée à une personnalité dominante ou prestigieuse risque aussi de disparaître avec son chef ou de se transformer en association du souvenir. [11] »

CONDITIONS DU TRAVAIL EN ÉQUIPE

Robert Mucchielli définit dans son livre « Le travail en équipe », les conditions du travail d'équipe.

1. « Une communication interpersonnelle bilatérale facile dans toutes les directions et non pas seulement selon le réseau constitué en vue de la tâche ;

2. L'expression possible des désaccords et des tensions ;

3. La non mise en question de la participation affective du groupe ;

4. L'entraide en cas de difficulté d'un des membres ;

5. La volonté de suppléance d'un membre défaillant ;

6. La connaissance a priori des aptitudes, réactions, initiatives de tous les autres par chacun ;

7. La division du travail après élaboration en commun d'objectifs et acceptation d'une structure si la tâche l'exige et en fonction de la tâche. [12] »

Nous voyons à quel point l'équipe apporte une autre dimension au groupe. Cependant, ces conditions nécessaires au travail en équipe ne peuvent suffire.

L'auteur ajoute qu'il faut de plus, qu'individuellement soient respectées les conditions normales de toute action individuelle, consciente et efficace. Elles concernent :

1. « L'objectif du travail, le résultat à atteindre ;[…]

2. La situation actuelle et les moyens disponibles ;[…]

3. Les retours (feed-back) de l'action et de ses résultats, ainsi que l'utilisation de ces retours ;

4. Les changements intervenant éventuellement dans la situation à quelque niveau que ce soit [13] »

COHÉSION ET COHÉRENCE DE LA COMMUNICATION INTERNE

Si l’on se réfère à la communication interne d’établissement l’on peut avancer la grille suivante : indicateurs de bon fonctionnement de la communication interne selon G. Lemitres :

Efficacité (performance) : atteinte du propos, des objectifs généraux de l’équipe ou du service. Les résultats de la production de service sont conformes aux attentes globales.

Cohérence : « Nous faisons ce que nous disons »

-        Réception et transmission des informations et données.

-        Respect des protocoles institutionnels.

-        Communication formelle écrite (différents supports) et orale (réunions, entretiens).

-        Respect des règles de fonctionnement propre à l’équipe.

-        Rappel des valeurs partagées formulées ensemble.

Cohésion : Bon climat social.

-        Cultiver la qualité des relations interpersonnelles. Y amener humanité et chaleur humaine.

-        Communication informelle (différents supports, sms, chat, conversations de couloir)

Efficience : Gestion juste des moyens à utiliser. Souci de simplicité.

Cohérence	Cohésion	Style de comm	Effets fonctionnements	Image service
--	--	Informelle ; messages contradictoires, violents parfois, beaucoup d’émotionnels	Confusion, erreurs, quiproquos	Confuse. Construction de légende négative
--	+++	Com Informelle, familiale, affective	Personnel satisfait quand ensemble, les usagers sont oubliés	Service fermé sur lui-même
++	++	Com formelle et com informelle sont nécessaires	Satisfaction générale	Forte notoriété Construction de légende positive

·       Équilibrer communication formelle et communication informelle, verbaliser en équipe, quel que soit notre statut, exige que nous nous inscrivions dans un des trois rôles cités précédemment, mais aussi que nous nous rappelons de la structure du « dire » à 3 niveaux :

                                          i.     Mythos : le mythe fondateur et comment cela va créer du sens pour moi :

-        La recherche des causes anciennes ,(mon éducation, mes ancêtres, mes vies antérieures, etc..)

-        L’héritage animal inscrit dans mes énergies (énergies Wei en médecine Chinoise), et dans mes instincts et mes cellules ( expérience et théorie d’Henri Laborit réflexe d’adaptation animale par fuite/agressivité/inhibition)

                                        ii.     Logos : le sens logique => mise en place de règles de vie pour bien fonctionner et vivre  ensemble (se donner des régles, des conventions, des rituels dans l’inclusion, le respect, l’ouverture, la confiance et le contrôle)

                                       iii.     Eros : sensorialité : nos sens et leurs expériences, notre ressenti

·       Pour que le « dire » ait du sens, il faut que ces trois dimensions soit tout le temps en interaction et en équilibre, signifier les aspects de la logique de notre travail, mais aussi en tenant compte des légendes et histoires, et surtout en exprimant son ressenti. Alors nos interventions verbales deviennent occasion de régulation et parfois de médiation.

Une équipe oscille entre deux valeurs qui lui sont essentielles :

•       la cohérence de son discours (conformité avec le projet spécifique du service et le projet de l’établissement et les  pratiques professionnelles de l’équipe). Celle-ci va se manifester notamment  à travers les différents moyens de la communication formelle et notamment au travers des réunions et des transmissions d’informations. Si l’écart entre ce qui est dit et écrit et ce qui est fait est à l’image de nos propres contradictions personnelles. Le degré de cohérence devient critique lorsque l’écart se transforme en oppositions, en clivages, ou  maquillages diverses.

•       La cohésion des acteurs  d’une équipe se construit avant tout à partir de la communication informelle, de temps où  l’humanité des uns et des autres est contactable. Se pose alors la question de la bonne distance comme avec les usagers : suis-je  assez humain, et est-ce que je sais garder suffisamment de distance ? comme le pose Thierry Tournebise.[17] Comment être assez humain sans pâtir des " lourdeurs et douleurs " d’autrui ? Mais aussi, comment avoir la bonne distance tout en restant suffisamment humain ?

•       À cette question Thierry Tournebise répond simplement : « quel que soit le secteur d’activité et quelle que soit la fonction ou le grade, "la bonne distance", c’est : "pas de distance du tout ! »

•       Pour comprendre, il faut faire la différence entre "être distinct" et "être distant", entre "être proche" ou "être fusionnel", il faut aussi avoir fait le distinguo entre la chaleur humaine et l’affectivité. Tant que ces nuances ne sont pas clairement comprises, nous ne ferons qu’osciller entre la froideur d’une part et le copinage ou le paternalisme d’autre part. En conséquence les comportements seront embrouillés, car intuitivement nous percevons bien que rien de cela n’est satisfaisant.

•       La cohésion peut être excellente alors, mais la cohérence extrêmement éloignée des objectifs fixés. L’on peut tomber dans cet excès des « bonnes équipes » qui s’entendent si bien, où le copinage est roi et la productivité proche de zéro. L’ambiance entre personnes est très bonne mais c’est la production qui a été oubliée. Il y a des producteurs mais pas de production…[18] La confiance en l’autre est présente, mais pas l’idée de construire ensemble.

•       A l’inverse la conformité sans cohésion donnera une apparence de cohérence enveloppée de distance froide où le manque de contacts et de relations ouvrira la voie à toutes les signaux de démotivation du personnel . La défiance est à l’œuvre  avec toutes ses manifestations défensives, de rigidité de fonctionnement, et de comportements défensifs.

Les caractéristiques positives d’une équipe

Un but clair et partagé : Les buts et la mission de l’équipe de travail sont clairement formulés, compris et acceptés.  L’engagement dans cette direction est valorisé et reçoit l’appui des membres de l’équipe.

 Le sentiment d’appartenance : Les membres sentent qu’ils appartiennent à une équipe qui a du succès.  Il y a de la loyauté envers l’équipe et un effort soutenu pour l’améliorer.  Le groupe exprime les valeurs des membres.  Le besoin d‘appartenance est satisfait.  Il y a plus de chance d’accomplissement grâce au groupe.

 La synergie : Les membres développent un sentiment d’équipe.  Le travail produit est plus que la somme des parties.  L’interaction et la rencontre des forces de chacun amènent quelque chose de plus.

 L’ouverture : Il est possible de communiquer ouvertement, pleinement et franchement sur les sujets importants.  Les conflits sont perçus comme normaux.  Un climat de confiance, d’ouverture et d’honnêteté se développe.  Cela facilite le partage de l’information.  La confrontation positive est possible.

 La coopération et le support mutuel : L’équipe supporte ses membres ainsi que son leader.  Les désaccords sont résolus.  S’établissent avec le temps des relations détendues de travail, des attentes mutuelles positives, une atmosphère de coopération, une entraide, un désir d’influencer et d’être influencé.  Les nouveaux membres sont accueillis avec enthousiasme et on leur donne du supportL’ atmosphère informelle permet désaccord  et critiques dans un climat confortable et civilisé.  Les membres de l’équipe sont interdépendants.  Les décisions sont prises par consensus.  Le leadership est partagé.  Les conflits portent sur des problèmes spécifiques et non sur des personnes.

 La clarification des rôles et des responsabilités : Chacun sait ce qu’on attend de lui dans son rôle et comprend la relation de sa position aux autres.  Les assignations sont claires et acceptées.

 Des procédures saines : Les règles sont connues.  L’équipe est bien organisée.  Les décisions sont prises à partir de principes et de stratégies à long termes dont l’équipe bénéficie.  Les membres écoutent et discutent.

 Un leadership approprié : Un leader soigneusement sélectionné crée des relations de support et de coopération.  Il n’écrase pas les membres de l’équipe.

 Des révisions régulières : Il y a des évaluations régulières des forces individuelles et de groupe.  Des décisions objectives sont faites à partir d’évaluations portant sur les résultats.  Chacun est intéressé à évaluer sa propre efficacité.

 Le développement individuel : L’équipe utilise les forces individuelles.  Chaque membres aide les autres à se développer.  Les membres de l’équipe contribuent leurs talents uniques, leurs connaissances et développent leurs habiletés.  L’expérience permet d’améliorer le fonctionnement, de développer une discipline personnelle, d’obtenir et de développer ses talents, de guider de façon constructive, d’aider ceux qui sont moins efficaces à s’améliorer ou à se retirer avec élégance.

 La participation aux bonnes relations de groupe : L’équipe bénéficie des habiletés interpersonnelles plus développées de certains membres.  Chacun participe aux discussions et aux décisions.  Les décisions sont faites par consensus.  Les membres de l’équipe sont conscient du processus de groupe.  L’atmosphère est ouverte, non menaçante, non compétitive, facilitant la participation.  Les relations avec d’autres groupes sont saines.

 Le développement de relations externes efficaces : L’équipe construit des liens fonctionnels avec d’autres groupes.  Les membres développent des relations externes privilégiés avec des personnes-clés.  Ils établissent la crédibilité de leur équipe.

 Un fonctionnement créatif : Une atmosphère contenante, supportante stimule la créativité.  La flexibilité est augmentée par les influences mutuelles.  Il y a une utilisation efficiente des ressources, la découverte créative d’alternatives supplémentaires et une approche orientées vers la recherche de solutions.

[1] CAUVIN P., La cohésion des équipes, ESF Editions, 1997, p 9.

[2] LAFON R., in MUCCHIELLI R., Le travail en équipe, ESF Editions, Paris, 1996, p 5.

[3] Dictionnaire Hachette Encyclopédique, Edition 2002.

[4] Dictionnaire Le petit Larousse illustré, Edition 1989.

[5] BION W.R. in CAUVIN P., La cohésion des équipes, Op. Cit., p 9.

[6] MUCCHIELLI R., La dynamique des groupes, ESF Editions, Paris, 1995, p 47.

[7] MUCCHIELLI R., Le travail en équipe, Op. Cit., p 37.

[8] TRAMONI A-V, RENAUD M-H, « Etre cadre en l'an 2000 », Revue Soins cadres, n°35, 3ème

trimestre 2000, p 18.

[9] MUCCHIELLI R., Le travail en équipe, Op. Cit., p 40.

[10] Ibid., p 38.

[11] Ibid., p 43.

[12] Ibid., pp 58-59.

[13] Ibid., pp 56-57.

[14] ANZIEU D. MARTIN J.Y., La dynamique des groupes restreints, P.U.F., Paris, 1997, p 208.

[15] MUCCHIELLI, Le travail en équipe, Op. Cit., p 35.

[16] Ibid., p 32.

[17] THIERRY TOURNEBISE , « la bonne distance dans le management » www.maieusthesie.com

[18] THIERRY TOURNEBISE Ibid

[19] « L'art d'être communicant avec les autres et avec soi-même » Ed Dangles