samedi 26 novembre 2016
mardi 3 mai 2016
DÉFINITIONS : INSTITUTION, HIÉRARCHIE, LEADERSHIP, EQUIPE ;
DEFINITIONS :
INSTITUTION, HIERARCHIE, LEADERSHIP, EQUIPE ;
L’INSTITUTION
« L’institution se rapproche de l'idée
d'association, c'est un groupement dont les règlements statutaires sont
octroyés avec un succès relatif à l'intérieur d'une zone d'action délimitée à
tous ceux qui agissent d'une manière définissable selon les critères
déterminés » Max Weber
« L’institution désigne l'ensemble du
système social qui régit politiquement, économiquement, administrativement
l'ensemble de la vie sociale ».
M.Crozier a mis en
évidence le fait que « Toute organisation est soumise à des multitudes
d'incertitudes, les plus visibles sont les turbulences qui viennent de
l'environnement... Ces incertitudes fortes ne sont toutefois à prendre en
compte que comme des contraintes que les acteurs vont intégrer dans leur jeu.
Elles ne peuvent en aucun cas être prises comme des données que les acteurs
devraient passivement subir. Toute incertitude de ce type doit être regardée
comme un élément qui sera intégré par les acteurs dans les stratégies de
l'organisation. »
Instituer c’est établir des
lois qui s’imposent à chacun et qui permettent de fonder, d’ordonner et de
fixer des règles institutionnelles. L’institution provoque des obligations qui
constituent des contraintes pour chacun. Mais elle entraine aussi une autonomie
pour les individus. A partir de là, des rituels et des méthodes de travail vont
être institué et des horaires seront imposés. L’institution pose donc un cadre
collectif et moral qui est sécuritaire pour l’équipe travaillante.
Mais
pour qu’une institution existe il faut des instituant et par conséquent il
nécessite l’adhésion des individus. Dans les institutions, les travailleurs
sociaux par exemple, amènent aussi des valeurs. Ces dernières proviennent du
caractère, du vécu, de la personnalité et de l’implication de chacun. Elles
peuvent venir de la motivation, de la façon de travailler et de voir les choses
mais elles sont également issues de la formation et de l’éducation. Dans le
cadre collectif et moral imposé par l’institution nous pouvons donc retrouver
des instituant qui introduisent des pensées individuelles.
Geert
Hofstede, après une étude internationale dans 70 pays auprès d'employés d'IBM,
conclue que la culture de l'entreprise se construit avec la culture des
personnes. En effet, des mêmes méthodes de travail et d'organisation du travail
peuvent ne pas fonctionner d'un pays à l'autre. Pour établir des prototypes de
comportements et des modèles de composition d'organisations, il voit quatre
éléments qui influencent la culture dans son ensemble et donc aussi la culture
de l'entreprise: la distance hiérarchique (degré d'inégalité attendu et
accepté), le degré d'individualisme ou de collectivisme (rôle et action de
l'individu et du groupe au sein de la société), le degré de masculinité et de
féminité (place et rôle attendus des femmes et des hommes) et enfin le contrôle
de l'incertitude (approche et attitude vis à vis de l'incertitude). Il est donc
intéressant de voir que la nature de l'organisation est conditionnée par la
culture partagée par les individus qui la compose.
Le troisième modèle
d'intégration sociale de SAINSAULIEU semble faire écho à ce type de problème
rencontré sur mon lieu de stage.
Il s'agit du modèle
d'exclusion et d'affinité. Cette équipe de travail fonctionne sur un mode plus
individualiste. Exemple : les gens arrivent en retard aux réunions. De ce fait,
se crée à l'intérieur de ce même groupe des petits groupes qui présentent les
mêmes affinités (notamment l'assistante sociale et la psychologue). A titre
d'illustration, ces deux dernières communiquaient par messages avec leurs
téléphones portables durant les réunions. Une telle attitude peut elle être
digne d'un bon professionnel ?
CONCEPT DE LA HIÉRARCHIE:
Le concept de hiérarchie, est l'organisation d'un
groupe, d'un ensemble tel que chacun de ses éléments se trouve subordonné à
celui qu'il suit. C'est, au départ, un critère qui permet d'établir un ordre de
supériorité ou de priorités. La «hiérarchie », signifie « pouvoir sacré », «
gouvernement sacré »,« ce à travers quoi l’on peut exercer un pouvoir de façon
sacrée et ce par quoi l’on subit un pouvoir de façon également sacrée ».
Ce concept vise à mesurer les distances existantes
entre les subordonnés et la hiérarchie. Au niveau d'un pays, cet indice de
distance est un degré attendu par les membres de la société, plus il est élevé,
plus les inégalités de rôles et de statuts sont élevées.
Comment cela est-il visible au sein de
l'association ?
- Le
directeur exerce un « double statut », l'un officiel et l'autre
défini par nature au quotidien : en tant que dirigeant, il est une
figure d'autorité et de prise de décision, ce que les membres de
l'association (usagers, bénévoles, chargés de mission) ont correctement
identifié. Mais, de plus, dans sa relation avec les usagers, il porte
parfois une casquette d'éducateur. Dès lors, l'autorité de statut qui lui
a été confiée n'est alors pas exercée de la même manière selon la façon
qu'à « le chef » de le percevoir.
Hofstede définit plusieurs facteurs d'une faible
distance hiérarchique :
- La taille de « la population » ici, taille
du nombre de membres composant l'association. Plus la taille est faible,
plus la distance hiérarchique sera faible car il y a plus de proximité
entre les personnes.
- Au sein de la famille : (conception
assez applicable à une association qui porte de fortes valeurs familiales).
le respect, valeur fondamentale. Le modèle de respect des aînés peut imprègner
les contacts humains. Il y a alors
une relation d'égalité entre « le chef et les subordonnés »,
tous réunis dans un but d'interdépendance personnelle.
- Dans le travail :
Quand la distance est faible, c'est donc que les relations entre le
subordonné et la direction est une relation chargée d'affection, ce qui
influe sur la qualité des accompagnements ici au sein de l'association,
sur la production au sein d'une entreprise.
* Le concept de degré
d'individualisme et de collectif selon Hofstede :
Ce concept vise la récompense du mode coopératif ou
compétitif récompensé selon la culture de la structure. Par exemple, au sein de
notre exemple de petite association, l’on attend un double engagement de la
part des usagers : le premier pour leur projet d'accompagnement et le
second pour la vie « communautaire » de l'association.
Paroles du directeur de cette structure : «
Cet engagement n'est pas une contre partie, mais il faut que les jeunes
comprennent que la vie en collectivité implique aussi ce genre de
mobilisations, on leur offre un accompagnement et ils participent à la vie de
l'association ».
Hofstede
défini le concept de « marge de
manœuvre » , il fait référence au degré d'indépendance que vont prendre les
membres de la structure. C'est une représentation des rapports psycho-sociaux
de l'individu et du groupe. Selon Hofstede, une structure est composée d'une
culture, individualiste ou communautaire.
1 Le terme de distance hiérarchique a
été inventé par Mauk Mudler Sociopsychologue expérimental sur la distance
émotionnelle entre le patron et le subordonné.
CONCEPT DU LEADERSHIP :
Les fonctions de leadership incluent, donc,
toutes les façons d'influencer les personnes. K. Lewin distingue trois types de
leadership, l'autoritaire qui se tient à distance du groupe et qui use des
ordres et d'autorité pour diriger les activités du groupe, le démocratique qui
s'appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres du
groupe à faire des suggestions, ou faire preuve de créativité et enfin le
leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie de groupe et qui
participe au strict minimum. Dans notre cas il s'agit du premier type de
leadership, l'autoritaire.
Selon Levy-Leboyer, le leadership est un
« processus d’influence sociale par lequel un individu amène un groupe à
atteindre des objectifs, […] la capacité à changer l’attitude des membres de
l’équipe, à les mobiliser et à entrainer leur adhésion à des buts communs. Le
leader doit alors savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le
suivent bien plus que de les diriger de manière autoritaire. »
Il me
semble alors que le modèle de leadership qui correspond au chef d’équipe de la
structure est le « modèle de contingence » de Fiedler. C'est-à-dire
que ses comportements, ses performances ainsi que le climat du groupe étaient
souvent instables.
Selon Dale Carnegie, « un leader doit
d’abord concevoir une image mentale d’un avenir possible et désirable de son
organisation ». Pour atteindre cet objectif, Dale Carnegie propose une
série de conseils, dont je ne citerai qu'une partie: motiver les autres ;
exprimer aux autres l’intérêt sincère que vous leur portez ; sachez voir les
choses du point de vue de l’autre ; apprenez à écouter ; faites équipe pour
demain, mettez en valeur, félicitez, récompensez ; traitez les erreurs, les
réclamations et les critiques ; fixez vos propres objectifs ; maintenez votre
équilibre ; créez une attitude mentale positive. « La vision doit devenir
réalité et contaminer ceux qui sont à ta suite pour pouvoir être hissé au titre
de meneur d’hommes. »
Le leadership selon Levy Leboyer doit
savoir susciter les motivations et entrainer ceux qui le suivent bien plus que
les diriger de manière autoritaire. Le leadership est fondé sur la
communication. Le leader est capable de guider, influencer et inspirer une
équipe.
Il
existe différents styles de leaderships :
- Le style autocratique qui valorise
les aspects productifs et laisse peu de place aux initiatives
-
Le style paternaliste qui offre à ses subordonnés divers stimulants comme un
bon salaire, de saines relations de travail, d’excellentes avantages sociaux et
toute autre chose qui leur permet d’améliorer leur situation financière. Il «
prend soin » de ses employés, mais ces derniers doivent agir conformément à ses
ordres pour éviter d’être réprimandés.
- Le leader qui est
dans le laisser faire
- Le style collégial
qui privilégie le travail d’équipe où chacun apporte ses compétences, ses
qualités, ses connaissances, ses idées et ses intérêts particuliers.
- Le style démocratique qui implique son personnel dans
certaines décisions, de façon à ce qu’il soit au top.
Le premier type de leadership est le
démocratique.
Ce style de leader stimule et
encourage le dialogue entre les membres du groupe avant toute prise de
décision. Il créer un environnement de travail serein en encourageant les
membres du groupe à organiser les activités aussi bien qu’ils le peuvent.
Le
leader « laisser faire » induit de l’insécurité. Voir Maslow et le
besoin de sécurité dans la hiérarchie des besoins d’un être humain. Le cadre
sécurise. On en a besoin pour mieux produire, être plus créatif.
L’exercice
du leadership autocratique privilégie l’expression du leader plutôt que
celui du groupe. Le leader dicte la conduite à tenir, il prend et assume les
décisions. Il détient seul la planification des activités et fait des autres
membres du groupe de simples exécutants qui exécutent tache après tache, sans
toutefois savoir où ils vont.
LE
TRAVAIL EN ÉQUIPE :
Selon
Likert : « Plus la fidélité des membres vers le groupe est grande,
plus grande est la motivation pour réaliser les buts du groupe, et plus grande
est la probabilité que le groupe réalisera ses buts. »
Pour qu’une équipe fonctionne et
puisse être performante, il faut de la cohésion, une bonne entente.
Selon Roger MUCCHIELLI, « la résultante de
l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire rester dans
le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les rendre
solidaires. Une même motivation jointe à la confiance mutuelle à la confiance
dans le groupe et dans son organisation s’expriment par la cohésion».
L'esprit d'équipe se développe vers un objectif commun renforçant la
volonté de réussir et de faire aboutir les projets. Lorsque la cohésion
s'accompagne de l'adhésion de tous les
collaborateurs, la performance est
au rendez-vous. Mais lorsque la cohésion ne cohabite pas avec l'adhésion, des
formes de résistance s'installent et des freins à la réussite apparaissent.
Pour les institutions, il est essentiel qu’il y ait une solidarité entre les
différents membres de l’équipe de professionnels afin d’être performante et
productive. Ainsi, pour être performantes, elles doivent tenir compte d’une
part des relations interpersonnelles au sein de l’équipe en faisant en sorte
d’améliorer les relations et les collaborations ; améliorer le climat de
confiance et l’appartenance ; développer la motivation et l’implication et
résoudre les conflits et les tensions. D’autre part, la synergie d’équipe est
également importante, il s’agit pour tous les professionnels de fédérer autour
de valeurs et d’une vision commune ; d’adhérer à un changement, à un
projet, une stratégie et de définir en équipe les évolutions stratégiques. Si
tous ces éléments sont réunis, une dynamique de groupe pourra se construire. De
plus, comme on l’a vu précédemment, le cadre institutionnel est un élément
conséquent pour pouvoir atteindre les objectifs attendus car le cadre crée une
certaine sécurité et une impulsion pour les professionnels.
Sartre
distingue six étapes dans l'évolution
d'un groupe : le rassemblement, le passage au groupe, le groupe en fusion,
le maintien, l'organisation, le groupe institution. Ces étapes doivent se faire dans une dynamique
de groupe constante, si il n'y a pas cela il y a risque de dégénérescence. Des
attitudes face au changement sont à craindre. Face à l'environnement, au stress
naturel, le groupe construit son système de défense et de régulation, tant au
niveau de la tâche à accomplir qu'au niveau de son inconscient collectif. Ce
système doit être fort pour permettre au groupe de garder son identité et
flexible pour lui permettre de s'adapter aux fluctuations de l'environnement.
La difficulté survient en particulier quand les pressions venant, soit de
l'intérieur, soit de l'extérieur, augmentent au point de menacer la stabilité,
voire l'existence du groupe. Les structures de défense liées à la tâche
deviennent alors inefficaces ; les réactions affectives inconscientes
prennent le pas au risque d'entrainer une rigidification ou une inadaptation
des comportements.
On
peux évoquer les jeu de pouvoir dans la relation, dans le groupe d'équipe et
des rôles dans l’équipe, avec la place du leader, d'un intégrateur et du bouc
émissaire.
CONCEPT DE POUVOIR
Les
jeux de pouvoir apparaîssent quant il faut faire faire quelque chose à
quelqu’un et que l’influence n’a pas suffit.
D’après
Crozier, les sources principales de pouvoirs sont la personnalité, la maitrise
de l’information, la connaissance des règles, la maitrise de l’environnement
extérieur, l’argent, l’exécution des taches, l’expertise. Au départ, ces
notions donnent plus d’autorité à la personne, cependant, c’est lorsqu’on use
de cette autorité qu’on utilise du pouvoir.
Les
travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg. Ces derniers définissent la
"zone d'incertitude" comme la marge de manœuvre qui n'est pas
règlementée par l'institution et dont disposent les individus en son sein.
L'institution a besoin de l'existence de cette zone pour ne pas se figer et
ainsi pouvoir évoluer. Cela induit donc que ce sont les relations mêmes des
individus qui influent sur la structure. On peut parler d'interpédendance
puisque l'objectif commun, c'est-à-dire la vision partagée par tous,
conditionne des objectifs personnels reliés à la structure. Chacun ayant des atouts
que les autres n'ont pas.
lundi 2 mai 2016
GERER SES EMOTIONS EN TANT QU’ACCOMPAGNANT
GERER SES
EMOTIONS EN TANT QUE SOIGNANT
Rogers part du principe que chaque
personne détient la solution à ses problèmes et que le médecin, le thérapeute
ou le conseiller ne doit pas chercher à l’influencer.
Il renoue
avec la maïeutique de Socrate, c’est-à-dire l’art d’accoucher les esprits. La
principale technique utilisée pour cela est la reformulation. Le thérapeute
reformule ce que lui dit la personne pour vérifier s’il a compris ce qu’elle
dit, permettre à celle-ci de préciser en retour ce qu’elle ressent et de
trouver progressivement la solution : « Vous avez peur quand vous vous
retrouvez dans cette situation. »
Thomas Gordon insiste sur l’affirmation de soi
avec le « message - Je ». Au lieu de dire : « Tu m’agaces quand tu te conduis
comme cela », il vaut mieux dire : « Je suis agacé quand je te vois agir ainsi.
»
Il faut
renoncer à la « relation klaxon » (tu…tu…tu), comme l’appelle Jacques Salomé
qui propose des règles d’hygiène relationnelle où chacun se situerait à sa
juste place.
Marshall Rosenberg s’est
attaché à développer la notion d’empathie avec la communication non violente.
Ces techniques d’écoute doivent être complétées par un travail sur soi : la
gestion des émotions, l’amélioration de l’expression orale ou écrite, le rôle
de la parole, le son de la voix, les attitudes, l’expression corporelle et la
communication non verbale. Ces dernières sont essentielles, notamment dans
l’accompagnement des personnes qui ne peuvent pas (ou peu) parler : personnes
âgées, handicapées ou en fin de vie. Dans le cadre d’une psychothérapie, Rogers
et ses successeurs assurent que les techniques d’écoute peuvent suffire à la
guérison. C’est un chemin parmi d’autres. La psychanalyse, les méthodes de
développement personnel comme l’analyse transactionnelle, la programmation
neurolinguistique, la gestalthérapie, la sophrologie et les techniques
psychocorporelles orientales (yoga, qi gong, arts martiaux) peuvent aussi
contribuer à améliorer la communication.
Bien gérer les conflits
«
La directrice d’un centre social a vu récemment une personne se précipiter dans
son bureau en lui criant : “Je vais te faire la peau !” et en la menaçant d’une
arme. Dans une telle situation, on est bien démuni et on se demande comment on
va y arriver. Pourtant, il est possible de résoudre sans violence des conflits
difficiles, en revenant à une communication apaisée, dans laquelle les
protagonistes puissent s’écouter » explique François Lhopiteau, directeur de
l’IfMan de Haute-Normandie (Institut de formation du Mouvement pour une
alternative non violente). » « Dans l’exemple cité, c’est une animatrice ayant
suivi nos stages qui a trouvé la solution. Elle savait qu’il ne fallait pas
chercher à raisonner une personne dans cet état, mais intervenir sans prendre
parti et en respectant son besoin d’exprimer son état émotionnel. Elle est
arrivée, en disant : “Je vous apporte un café, j’ai pensé que cela vous ferait
plaisir”. L’agresseur lui a répondu : “Je ne t’ai rien demandé, ça va être ton
tour, d’ailleurs je ne bois que du thé, jamais de café”. Et tout s’est bien
terminé autour d’un thé. Il est rare que l’on ait besoin d’en venir à une
contrainte physique dure. Lorsque l’on offre à celui qui est dans l’émotion une
sortie honorable, il s’apaise. C’est tout un savoir-faire qui est insuffisamment travaillé dans
notre culture basée sur la négation des émotions. »
La communication entre
médecins et malades passe mal.
“Les
médecins, même les mieux intentionnés, n’ont pas conscience de la manière dont
se fait la communication avec le malade », explique la Dre Marie-Claire
Célérié, psychiatre-psychanalyste et coauteure d’un récent livre La Rencontre
avec le malade (éd. Dunod). « Le médecin dispose d’un nombre d’examens de plus
en plus important et on lui recommande des traitements qui ont été vérifiés par
des statistiques. Mais la plupart des problèmes qu’il rencontre dans son
cabinet ne répondent pas aux schémas qu’il a appris à la faculté ou dans les
livres », poursuit-elle. À part les problèmes aigus qui se règlent en une ou
deux séances, la plupart des patients consultent pour des troubles fonctionnels
ou des maladies chroniques parfois sévères comme le cancer. « Le malade vient
pour un problème physique, mais il y a presque toujours une dimension
psychologique, qui est un facteur aggravant de la maladie, quand elle n’en est
pas la cause. Il est important que le médecin écoute le malade raconter son
problème à sa façon », poursuit la Dre Célérié.
Se relier à son corps
De son côté,
l’Association de médecine et de soins relationnels propose une méthodologie de
l’écoute inspirée des règles d’ « hygiène relationnelle » mises au point par
Jacques Salomé : se situer à sa juste place dans une relation, mettre en mots
le ressenti ou exprimer symboliquement ce qui ne peut être dit. « À côté des
blessures biologiques, nous avons tous des blessures relationnelles et même
spirituelles. Tout va se dire dans le corps, car tout ne peut pas se dire avec
les mots. C’est un langage codé. Notre travail de soignant, c’est de regarder
et d’examiner le corps avec notre compétence médicale, mais aussi de permettre
à une personne de se relier de façon plus consciente à son corps, à son
environnement et à sa conscience », explique la Dre Françoise Rodary, présidente
de cette association.
Réussir à communiquer,
c’est le défi que relèvent de nombreux soignants et accompagnants auprès des
personnes qui ont perdu définitivement ou provisoirement la faculté de
s’exprimer.
La première
fois que j’ai entendu parler de rencontres qui se passaient de mots, c’était
lors d’un congrès consacré aux personnes âgées. Leur besoin de communiquer,
disait-on à la tribune, reste vivace. Cependant l’âge, la maladie et le
handicap aidants, cela devient parfois très difficile. Est-ce à dire que cela
est impossible ? Non, mais il ne s’agit plus tant alors d’échanger des idées,
des nouvelles, des souvenirs, que d’entrer simplement en relation. Quand les
mots ne servent plus – ou trop mal – à la communication, il reste le regard,
véritable livre ouvert sur l’intimité de l’être. Rieur, souriant, narquois,
malicieux, triste, dur, froid, méprisant, fier, mélancolique, vide, pensif,
peureux, angoissé, inquiet, transi…, il est capable à lui seul de traduire
toutes les émotions et de remplir de son intensité tous les silences. Regarder
l’autre, c’est d’une part lui exprimer qu’il a retenu notre attention, en clair
qu’il existe ; et d’autre part reconnaître comme tels les sentiments qu’il
éprouve. On m’a raconté l’histoire d’une vieille dame atteinte de la maladie
d’Alzheimer qui n’arrivait plus à s’exprimer que par oui et par non.
Sa fille eut
un jour l’dée de renouveler avec elle l’échange en faisant appel à la vieille comptine-jeu : « Je-te-tiens, tu-me-tiens… par
la barbichette » que la malade, bien avant la survenue de sa maladie, aimait à
chanter à ses enfants et petits-enfants. À peine la fille avait-elle
entamé la comptine en prenant le menton de sa mère, que le regard de celle-ci
s’illuminait soudainement de malice et de joie en même temps qu’elle saisissait
avec à-propos le menton de sa fille. Le regard et l’espace du jeu avaient suffi
à rétablir la relation d’amour et de confiance que l’absence de paroles ne
pouvait plus créer.
Autre outil de communication : le toucher.
Oser un geste de tendresse : prendre la main d’un malade, lui caresser le
front, à condition que cela soit fait avec tact et pudeur, aide à établir la
relation en permettant le contact peau à peau. Le simple fait de tenir la main
de quelqu’un a un effet réconfortant que les malades en fin de vie apprécient
particulièrement, certains d’entre eux s’agrippant à la main apaisante comme à
une bouée. Il se transmet alors une émotion telle qu’elle se passe de mots.
Enfin il est des circonstances, comme les
périodes de coma, où ni les mots, ni les regards, ni le toucher ne permettent
d’accéder au monde dans lequel le malade est perdu. Chose étonnante, on a vu
des patients reprendre pied dans la réalité grâce à des odeurs ou à des sons
que leurs proches avaient pensé à produire auprès d’eux.
Le cerveau, on le sait, est composé de
plusieurs parties dont l’une, « le cerveau primitif » ou encore « cerveau
reptilien », contient la mémoire la plus ancienne et la plus sensible de la
personne. Réveiller cette zone, la plus profonde émotionnellement de l’être, en
la stimulant avec des sensations qui y sont enregistrées – odeurs de l’enfance,
musique préférée, airs de chansons ou de musiques maintes et maintes fois
entendues durant la petite l’enfance, etc. – suffit parfois à faire redémarrer
d’autres activités cérébrales, dites, elles, supérieures !On le voit à travers
ces exemples extrêmes, l’être humain, même privé de paroles, est capable de
communiquer ses émotions. Bien sûr, il ne s’agit pas d’un langage élaboré
permettant d’échanger des concepts. L’essentiel est que, grâce à ce type de
communication, les personnes établissent une relation et restent, quels que
soient le handicap ou la maladie, dignes d’attention. Surtout, on aurait tort
de l’oublier, ce ressenti qui n’a pas besoin des mots pour exister est
omniprésent, quoique parfois pas très conscient, lors des conversations de
salon ou entre gens très cartésiens et intellectuels. Mal vécues ou en
inadéquation avec le discours conscient, ces émotions peuvent perturber le
message final et entraver « la » communication. Le comble, quoi !
Les six types de
réponse
À la suite des travaux de Carl Rogers, le psychologue Porter et
différents auteurs comme André de Peretti ont distingué six types de réponse,
appelés « attitudes de Porter », qui révèlent le plus souvent une mauvaise
écoute, induisent certains comportements inconscients de l’écouté, freinent la
communication et peuvent parfois la bloquer. 
La solution. « Voici ce que je ferais à
votre place… ». Cette réponse peut prendre la forme d’un conseil, d’un ordre
et, parfois, d’une menace : « Si tu ne fais pas cela, tu vas voir ce qui va
t’arriver. » L’évaluation. « Ce n’est pas bien ce que tu
as fait. » Celui qui formule ce type de réponse se place en censeur. Même si la
remarque est positive (« C’est bien »), l’interlocuteur se sent jugé. Le questionnement. «
Voulez-vous me préciser vos propos ? », « Pourquoi n’avez-vous pas fait cela?»
Cette attitude qui vise à obtenir des précisions peut facilement prendre la
forme d’une attitude d’enquête qui pousse l’interlocuteur dans une certaine
direction. Dans la première formulation, elle peut favoriser la communication,
si elle est utilisée avec prudence. Mais la seconde la bloque car l’évaluation
négative du questionneur est implicite, même si elle est inconsciente de sa
part. L’interprétation. « Vous
n’avez pas réussi parce que… » Cette formule peut dans certains cas permettre
de vérifier que l’on a bien compris. Mais elle risque de bloquer l’écouté car
elle revient à lui prêter des sentiments qu’il n’a peut-être pas. Le soutien. « Ce n’est pas si grave, vous
allez vous en sortir. » Cette formule vise à aider ou rassurer l’interlocuteur.
Mais elle peut lui donner l’impression qu’on minimise son problème. Au mieux,
elle ne lui apporte qu’un soulagement momentané, qui ensuite le laisse seul
face à ses difficultés. La compréhension. « Vous avez
le sentiment que vous deviez agir ainsi. » Ce type de réponse, qui cherche à
refléter, sans jugement, les sentiments de l’interlocuteur, utilise la
technique de reformulation.
Dans les stages parents efficaces
(environ 30 heures) à travers de nombreux jeux de rôle, Cette animatrice
utilise plusieurs outils, essentiels dans la méthode :
l’écoute active,
- permet de comprendre les besoins de
l’autre
- de
savoir à qui appartient le problème et la différence est d’importance ;
le « message, je » dans lequel l’adulte
exprime ses propres besoins ;
la négociation des conflits sans
gagnant ni perdant et la résolution du conflit sans perdant.
Une fois les besoins communiqués et
écoutés, reste à trouver une solution mutuellement acceptable permettant de
résoudre le conflit. Une solution gagnant-gagnant. La méthode Gordon n’est pas
là pour résoudre les problèmes, elle donne des outils pour mieux communiquer,
comprendre et améliorer les relations.
PREMIÈRE RENCONTRE d'ÉQUIPE EFFICACE
PREMIÈRE RENCONTRE D’EQUIPE EFFICACE
Ces éléments constituent des
pistes pour favoriser l'efficacité de la première rencontre effectuée dans le
cadre de la réalisation d'un travail en équipe.
- Nommer un animateur ou une animatrice par intérim: une personne qui consent à agir à titre d'animateur ou d'animatrice jusqu'à ce que le groupe procède à l'attribution définitive des rôles des membres de l'équipe.
- Nommer un ou une secrétaire
par intérim: une personne qui consent à agir à titre de secrétaire du
groupe jusqu'à ce que le groupe procède à l'attribution définitive des
rôles des membres de l'équipe.
- Faire un tour de table pour
donner l'occasion à chaque personne de se présenter: de se nommer et de
divulguer toutes les informations qu'elle juge utiles et nécessaires en
regard de la réalisation du travail.
- Faire un second tour de table
pour donner l'occasion à chacun-e d'exprimer sa compréhension et sa
perception du travail à réaliser avec les autres membres de l'équipe. Les
membres peuvent se remémorer, au besoin, les objectifs liés à la
réalisation du travail, les consignes données par la ou le professeur à
ce sujet, sans oublier les restrictions et les limites imposées.
- À ce moment-ci, l'animateur ou
l'animatrice peut suggérer que l'équipe tente de cerner une première
définition de ce que sont la cible et la tâche communes.
- S'il revient aux membres de
l'équipe de déterminer le sujet du travail, ces derniers peuvent recourir
à la procédure proposée dans ce document et qui concerne le choix du thème d'un travail en
équipe.
- Si le thème ou le sujet du
travail a été établi par la ou le professeur, les membres de l'équipe
peuvent aborder l'étape de la planification du travail.
- Les membres peuvent ensuite
procéder à l'attribution des rôles des membres de l'équipe.
- Avant de clôturer cette
première rencontre, l'animateur ou l'animatrice demande à un membre de
faire une brève synthèse de cette première réunion.
- Enfin, les membres prévoient
la date de la prochaine rencontre et établissent ensemble l'ordre du jour de la rencontre
suivante.
Les caractéristiques positives d’une équipe
Les caractéristiques positives d’une équipe
Un but clair
et partagé : Les buts et la mission de l’équipe de travail
sont clairement formulés, compris et acceptés.
L’engagement dans cette direction est valorisé et reçoit l’appui des
membres de l’équipe.
Le sentiment d’appartenance : Les membres sentent qu’ils
appartiennent à une équipe qui a du succès.
Il y a de la loyauté envers l’équipe et un effort soutenu pour
l’améliorer. Le groupe exprime les
valeurs des membres. Le besoin
d‘appartenance est satisfait. Il y a
plus de chance d’accomplissement grâce au groupe.
La synergie : Les membres développent un
sentiment d’équipe. Le travail produit
est plus que la somme des parties.
L’interaction et la rencontre des forces de chacun amènent quelque chose
de plus.
L’ouverture : Il est possible de
communiquer ouvertement, pleinement et franchement sur les sujets
importants. Les conflits sont perçus
comme normaux. Un climat de confiance,
d’ouverture et d’honnêteté se développe.
Cela facilite le partage de l’information. La confrontation positive est possible.
La coopération et le support mutuel : L’équipe supporte
ses membres ainsi que son leader. Les
désaccords sont résolus. S’établissent
avec le temps des relations détendues de travail, des attentes mutuelles
positives, une atmosphère de coopération, une entraide, un désir d’influencer
et d’être influencé. Les nouveaux
membres sont accueillis avec enthousiasme et on leur donne du supportL’
atmosphère informelle permet désaccord
et critiques dans un climat confortable et civilisé. Les membres de l’équipe sont
interdépendants. Les décisions sont
prises par consensus. Le leadership est
partagé. Les conflits portent sur des
problèmes spécifiques et non sur des personnes.
La clarification des rôles et des responsabilités : Chacun sait ce qu’on attend de lui dans son rôle et comprend la relation
de sa position aux autres. Les
assignations sont claires et acceptées.
Des procédures saines : Les règles sont connues. L’équipe est bien organisée. Les décisions sont prises à partir de
principes et de stratégies à long termes dont l’équipe bénéficie. Les membres écoutent et discutent.
Un leadership approprié : Un leader soigneusement
sélectionné crée des relations de support et de coopération. Il n’écrase pas les membres de l’équipe.
Des révisions régulières : Il y a des évaluations
régulières des forces individuelles et de groupe. Des décisions objectives sont faites à partir
d’évaluations portant sur les résultats.
Chacun est intéressé à évaluer sa propre efficacité.
Le développement individuel : L’équipe utilise les forces
individuelles. Chaque membre aide les
autres à se développer. Les membres de
l’équipe contribuent leurs talents uniques, leurs connaissances et développent
leurs habiletés. L’expérience permet
d’améliorer le fonctionnement, de développer une discipline personnelle,
d’obtenir et de développer ses talents, de guider de façon constructive,
d’aider ceux qui sont moins efficaces à s’améliorer ou à se retirer avec élégance.
La participation aux bonnes relations de groupe : L’équipe bénéficie des habiletés interpersonnelles plus développées de
certains membres. Chacun participe aux
discussions et aux décisions. Les
décisions sont faites par consensus. Les
membres de l’équipe sont conscients du processus de groupe. L’atmosphère est ouverte, non menaçante, non
compétitive, facilitant la participation.
Les relations avec d’autres groupes sont saines.
Le développement de relations externes efficaces : L’équipe construit des liens fonctionnels avec d’autres groupes. Les membres développent des relations
externes privilégiés avec des personnes-clés.
Ils établissent la crédibilité de leur équipe.
Un fonctionnement créatif : Une atmosphère contenante, supportante
stimule la créativité. La flexibilité
est augmentée par les influences mutuelles.
Il y a une utilisation efficiente des ressources, la découverte créative
d’alternatives supplémentaires et une approche orientées vers la recherche de
solutions.
qu'est-ce qui fait équipe ?
QU’EST-CE QUI FAIT ÉQUIPE ?
1)
Visée commune
a.
Direction de
travail
b.
But/objectif/mission
c.
Tâches
2)
Complémentarité
a.
Tâches
b.
Compétences
(équipe multidisciplinaire)
c.
Apports et
disponibilités
d.
Mode de
communication
3)
Dynamique de
groupe
a.
Les rôles
inconscients du groupe
b.
Le rôle de
l’instinct de domination et de la compétition dans les relations humaines
c.
Les discours
normalisant du groupe et l’individuation
4)
Direction
d’équipe
a.
Un leader + son
mode de leadership clair
Autocrate Démocrate Abdocrate
Directif consultatif représentatif ou participatif non directif laxiste
Autoritaire
Non autoritaire
b.
Différence entre
leader d’influence et gérant du groupe
5)
La communication
en équipe
a.
La nécessité de
la cohérence des interventions amène à la nécessité d’une bonne circulation des
informations professionnelles
b.
Comprendre et se
faire comprendre (maîtrise des fondamentaux de la comm)
c.
La compréhension
mutuelle ne va pas de soi : oser vérifier et valider systématiquement si
l’on s’est bien compris = fonction du moment de synthèse ou de résumé à la
fin ou au milieu d’une réunion ou d’un entretien.
d.
S’entendre sur
les mots : derrière le mot :
i. Différence de valeurs
ii. Différence de pratiques
iii. Différence de culture professionnelle (réseau,
partenaires)
iv. Base de travail en commun EMC = enveloppe Minimale
culturelle
1.
Mots
compréhensibles : vérification de la signification des mots utilisés
2.
Valeurs
partagées
3.
Pratiques
partagées
4.
Intérêts communs
5.
Intérêts
particuliers de son groupe d’appartenance
e.
Oser sortir du
consensus mou et de la croyance de la bonne entente. (on est tous
d’accord)=> de la peur du conflit et de la domination de l’autre s’il y a différence.
6)
Cohésion
d’équipe
a.
S’entendre
ensemble et s’accepter mutuellement
b.
Savoir
confronter ses divergences d’opinions, ses différences de valeurs
c.
Savoir exprimer
ses ressentis
d.
Faire l’effort
de l’acceptation inconditionnelle de ses collègues
7)
Efforts pour la
cohésion d’équipe
a.
Écouter,
concerter, collaborer
b.
Coopérer :
i. s’oublier soi-même pour écouter les besoins de
l’autre, écouter la situation (entrer en intelligence de situation)
ii. informer : faire circuler les
informations : utiliser les outils de liaison
c.
construire
ensemble des relations de confiance avec ses collègues
Ne
pas partir avec l’idée que l’on se fait confiance à priori : ce n’est ni
naturel, ni humain. C’est un contrat social construit sur une illusion, et
parfois sur une duperie.
d.
Accepter l’idée
des complémentarités des fonctions nécessaires aux réalisations techniques de
l’équipe ; Tout le monde peut « faire le même travail », mais
chaque formation aura une vision différente du travail.
e.
L’investissement
minimum : le degré d’implication d’un certain nombre de membres de
l’équipe est nécessaire pour que ses actions soient efficaces et
f.
Équilibre dans
l’action : éviter les actions impulsives et passionnées : la
modération est un effort d’équilibre, et pas forcément une preuve de non
investissement
g.
Dans une équipe,
chacun a des compétences particulières pour travailler en équipe
i. Prise de décision (efficacité) et mise en œuvre sur le terrain (qualité)
ii. Les 4 rôles fonctionnels d’aide à la décision
(Producteur, administrateur, l’Entrepreneur, et l’Intégrateur). La capacité de
fonctionner de n’importe quoi, n’importe quel système s’évalue par le service
apporté.
1.
L’Intégrateur :
quels sont mes clients ? pour quoi je le fais ? pour qui
j’existe ? Identifier le but ultime de l’existence de n’importe quel
système est l’Intégration
2.
L’entrepreneur :
identifie les besoins des demandeurs. Pourquoi nous faisons cela ? Le
processus d’identifier un nouveau besoin qui satisfait le but ultime est
l’Esprit d’entreprise (faire une excursion au lieu de boire de la bière :
cf histoire des 5 amis)
3.
Le performeur :
qu’est-ce qui a besoin d’être fait ? quoi faire maintenant ?les
actions (boire de la bière, faire une excursion, l’acte qui consiste à faire
pour satisfaire l’objectif de la relation mutuelle à un moment donné est la
Performance, le rôle P
4.
L’administrateur :
comment on le fait ? S’il l’a déjà fait (soulever une pierre, ou connaître
une procédure efficace permettant de le faire) l’administrateur permet aux
autres de ne pas tâtonner.
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