DEFINITIONS :
INSTITUTION, HIERARCHIE, LEADERSHIP, EQUIPE ;
L’INSTITUTION
« L’institution se rapproche de l'idée
d'association, c'est un groupement dont les règlements statutaires sont
octroyés avec un succès relatif à l'intérieur d'une zone d'action délimitée à
tous ceux qui agissent d'une manière définissable selon les critères
déterminés » Max Weber
« L’institution désigne l'ensemble du
système social qui régit politiquement, économiquement, administrativement
l'ensemble de la vie sociale ».
M.Crozier a mis en
évidence le fait que « Toute organisation est soumise à des multitudes
d'incertitudes, les plus visibles sont les turbulences qui viennent de
l'environnement... Ces incertitudes fortes ne sont toutefois à prendre en
compte que comme des contraintes que les acteurs vont intégrer dans leur jeu.
Elles ne peuvent en aucun cas être prises comme des données que les acteurs
devraient passivement subir. Toute incertitude de ce type doit être regardée
comme un élément qui sera intégré par les acteurs dans les stratégies de
l'organisation. »
Instituer c’est établir des
lois qui s’imposent à chacun et qui permettent de fonder, d’ordonner et de
fixer des règles institutionnelles. L’institution provoque des obligations qui
constituent des contraintes pour chacun. Mais elle entraine aussi une autonomie
pour les individus. A partir de là, des rituels et des méthodes de travail vont
être institué et des horaires seront imposés. L’institution pose donc un cadre
collectif et moral qui est sécuritaire pour l’équipe travaillante.
Mais
pour qu’une institution existe il faut des instituant et par conséquent il
nécessite l’adhésion des individus. Dans les institutions, les travailleurs
sociaux par exemple, amènent aussi des valeurs. Ces dernières proviennent du
caractère, du vécu, de la personnalité et de l’implication de chacun. Elles
peuvent venir de la motivation, de la façon de travailler et de voir les choses
mais elles sont également issues de la formation et de l’éducation. Dans le
cadre collectif et moral imposé par l’institution nous pouvons donc retrouver
des instituant qui introduisent des pensées individuelles.
Geert
Hofstede, après une étude internationale dans 70 pays auprès d'employés d'IBM,
conclue que la culture de l'entreprise se construit avec la culture des
personnes. En effet, des mêmes méthodes de travail et d'organisation du travail
peuvent ne pas fonctionner d'un pays à l'autre. Pour établir des prototypes de
comportements et des modèles de composition d'organisations, il voit quatre
éléments qui influencent la culture dans son ensemble et donc aussi la culture
de l'entreprise: la distance hiérarchique (degré d'inégalité attendu et
accepté), le degré d'individualisme ou de collectivisme (rôle et action de
l'individu et du groupe au sein de la société), le degré de masculinité et de
féminité (place et rôle attendus des femmes et des hommes) et enfin le contrôle
de l'incertitude (approche et attitude vis à vis de l'incertitude). Il est donc
intéressant de voir que la nature de l'organisation est conditionnée par la
culture partagée par les individus qui la compose.
Le troisième modèle
d'intégration sociale de SAINSAULIEU semble faire écho à ce type de problème
rencontré sur mon lieu de stage.
Il s'agit du modèle
d'exclusion et d'affinité. Cette équipe de travail fonctionne sur un mode plus
individualiste. Exemple : les gens arrivent en retard aux réunions. De ce fait,
se crée à l'intérieur de ce même groupe des petits groupes qui présentent les
mêmes affinités (notamment l'assistante sociale et la psychologue). A titre
d'illustration, ces deux dernières communiquaient par messages avec leurs
téléphones portables durant les réunions. Une telle attitude peut elle être
digne d'un bon professionnel ?
CONCEPT DE LA HIÉRARCHIE:
Le concept de hiérarchie, est l'organisation d'un
groupe, d'un ensemble tel que chacun de ses éléments se trouve subordonné à
celui qu'il suit. C'est, au départ, un critère qui permet d'établir un ordre de
supériorité ou de priorités. La «hiérarchie », signifie « pouvoir sacré », «
gouvernement sacré »,« ce à travers quoi l’on peut exercer un pouvoir de façon
sacrée et ce par quoi l’on subit un pouvoir de façon également sacrée ».
Ce concept vise à mesurer les distances existantes
entre les subordonnés et la hiérarchie. Au niveau d'un pays, cet indice de
distance est un degré attendu par les membres de la société, plus il est élevé,
plus les inégalités de rôles et de statuts sont élevées.
Comment cela est-il visible au sein de
l'association ?
- Le
directeur exerce un « double statut », l'un officiel et l'autre
défini par nature au quotidien : en tant que dirigeant, il est une
figure d'autorité et de prise de décision, ce que les membres de
l'association (usagers, bénévoles, chargés de mission) ont correctement
identifié. Mais, de plus, dans sa relation avec les usagers, il porte
parfois une casquette d'éducateur. Dès lors, l'autorité de statut qui lui
a été confiée n'est alors pas exercée de la même manière selon la façon
qu'à « le chef » de le percevoir.
Hofstede définit plusieurs facteurs d'une faible
distance hiérarchique :
- La taille de « la population » ici, taille
du nombre de membres composant l'association. Plus la taille est faible,
plus la distance hiérarchique sera faible car il y a plus de proximité
entre les personnes.
- Au sein de la famille : (conception
assez applicable à une association qui porte de fortes valeurs familiales).
le respect, valeur fondamentale. Le modèle de respect des aînés peut imprègner
les contacts humains. Il y a alors
une relation d'égalité entre « le chef et les subordonnés »,
tous réunis dans un but d'interdépendance personnelle.
- Dans le travail :
Quand la distance est faible, c'est donc que les relations entre le
subordonné et la direction est une relation chargée d'affection, ce qui
influe sur la qualité des accompagnements ici au sein de l'association,
sur la production au sein d'une entreprise.
* Le concept de degré
d'individualisme et de collectif selon Hofstede :
Ce concept vise la récompense du mode coopératif ou
compétitif récompensé selon la culture de la structure. Par exemple, au sein de
notre exemple de petite association, l’on attend un double engagement de la
part des usagers : le premier pour leur projet d'accompagnement et le
second pour la vie « communautaire » de l'association.
Paroles du directeur de cette structure : «
Cet engagement n'est pas une contre partie, mais il faut que les jeunes
comprennent que la vie en collectivité implique aussi ce genre de
mobilisations, on leur offre un accompagnement et ils participent à la vie de
l'association ».
Hofstede
défini le concept de « marge de
manœuvre » , il fait référence au degré d'indépendance que vont prendre les
membres de la structure. C'est une représentation des rapports psycho-sociaux
de l'individu et du groupe. Selon Hofstede, une structure est composée d'une
culture, individualiste ou communautaire.
1 Le terme de distance hiérarchique a
été inventé par Mauk Mudler Sociopsychologue expérimental sur la distance
émotionnelle entre le patron et le subordonné.
CONCEPT DU LEADERSHIP :
Les fonctions de leadership incluent, donc,
toutes les façons d'influencer les personnes. K. Lewin distingue trois types de
leadership, l'autoritaire qui se tient à distance du groupe et qui use des
ordres et d'autorité pour diriger les activités du groupe, le démocratique qui
s'appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres du
groupe à faire des suggestions, ou faire preuve de créativité et enfin le
leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie de groupe et qui
participe au strict minimum. Dans notre cas il s'agit du premier type de
leadership, l'autoritaire.
Selon Levy-Leboyer, le leadership est un
« processus d’influence sociale par lequel un individu amène un groupe à
atteindre des objectifs, […] la capacité à changer l’attitude des membres de
l’équipe, à les mobiliser et à entrainer leur adhésion à des buts communs. Le
leader doit alors savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le
suivent bien plus que de les diriger de manière autoritaire. »
Il me
semble alors que le modèle de leadership qui correspond au chef d’équipe de la
structure est le « modèle de contingence » de Fiedler. C'est-à-dire
que ses comportements, ses performances ainsi que le climat du groupe étaient
souvent instables.
Selon Dale Carnegie, « un leader doit
d’abord concevoir une image mentale d’un avenir possible et désirable de son
organisation ». Pour atteindre cet objectif, Dale Carnegie propose une
série de conseils, dont je ne citerai qu'une partie: motiver les autres ;
exprimer aux autres l’intérêt sincère que vous leur portez ; sachez voir les
choses du point de vue de l’autre ; apprenez à écouter ; faites équipe pour
demain, mettez en valeur, félicitez, récompensez ; traitez les erreurs, les
réclamations et les critiques ; fixez vos propres objectifs ; maintenez votre
équilibre ; créez une attitude mentale positive. « La vision doit devenir
réalité et contaminer ceux qui sont à ta suite pour pouvoir être hissé au titre
de meneur d’hommes. »
Le leadership selon Levy Leboyer doit
savoir susciter les motivations et entrainer ceux qui le suivent bien plus que
les diriger de manière autoritaire. Le leadership est fondé sur la
communication. Le leader est capable de guider, influencer et inspirer une
équipe.
Il
existe différents styles de leaderships :
- Le style autocratique qui valorise
les aspects productifs et laisse peu de place aux initiatives
-
Le style paternaliste qui offre à ses subordonnés divers stimulants comme un
bon salaire, de saines relations de travail, d’excellentes avantages sociaux et
toute autre chose qui leur permet d’améliorer leur situation financière. Il «
prend soin » de ses employés, mais ces derniers doivent agir conformément à ses
ordres pour éviter d’être réprimandés.
- Le leader qui est
dans le laisser faire
- Le style collégial
qui privilégie le travail d’équipe où chacun apporte ses compétences, ses
qualités, ses connaissances, ses idées et ses intérêts particuliers.
- Le style démocratique qui implique son personnel dans
certaines décisions, de façon à ce qu’il soit au top.
Le premier type de leadership est le
démocratique.
Ce style de leader stimule et
encourage le dialogue entre les membres du groupe avant toute prise de
décision. Il créer un environnement de travail serein en encourageant les
membres du groupe à organiser les activités aussi bien qu’ils le peuvent.
Le
leader « laisser faire » induit de l’insécurité. Voir Maslow et le
besoin de sécurité dans la hiérarchie des besoins d’un être humain. Le cadre
sécurise. On en a besoin pour mieux produire, être plus créatif.
L’exercice
du leadership autocratique privilégie l’expression du leader plutôt que
celui du groupe. Le leader dicte la conduite à tenir, il prend et assume les
décisions. Il détient seul la planification des activités et fait des autres
membres du groupe de simples exécutants qui exécutent tache après tache, sans
toutefois savoir où ils vont.
LE
TRAVAIL EN ÉQUIPE :
Selon
Likert : « Plus la fidélité des membres vers le groupe est grande,
plus grande est la motivation pour réaliser les buts du groupe, et plus grande
est la probabilité que le groupe réalisera ses buts. »
Pour qu’une équipe fonctionne et
puisse être performante, il faut de la cohésion, une bonne entente.
Selon Roger MUCCHIELLI, « la résultante de
l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire rester dans
le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les rendre
solidaires. Une même motivation jointe à la confiance mutuelle à la confiance
dans le groupe et dans son organisation s’expriment par la cohésion».
L'esprit d'équipe se développe vers un objectif commun renforçant la
volonté de réussir et de faire aboutir les projets. Lorsque la cohésion
s'accompagne de l'adhésion de tous les
collaborateurs, la performance est
au rendez-vous. Mais lorsque la cohésion ne cohabite pas avec l'adhésion, des
formes de résistance s'installent et des freins à la réussite apparaissent.
Pour les institutions, il est essentiel qu’il y ait une solidarité entre les
différents membres de l’équipe de professionnels afin d’être performante et
productive. Ainsi, pour être performantes, elles doivent tenir compte d’une
part des relations interpersonnelles au sein de l’équipe en faisant en sorte
d’améliorer les relations et les collaborations ; améliorer le climat de
confiance et l’appartenance ; développer la motivation et l’implication et
résoudre les conflits et les tensions. D’autre part, la synergie d’équipe est
également importante, il s’agit pour tous les professionnels de fédérer autour
de valeurs et d’une vision commune ; d’adhérer à un changement, à un
projet, une stratégie et de définir en équipe les évolutions stratégiques. Si
tous ces éléments sont réunis, une dynamique de groupe pourra se construire. De
plus, comme on l’a vu précédemment, le cadre institutionnel est un élément
conséquent pour pouvoir atteindre les objectifs attendus car le cadre crée une
certaine sécurité et une impulsion pour les professionnels.
Sartre
distingue six étapes dans l'évolution
d'un groupe : le rassemblement, le passage au groupe, le groupe en fusion,
le maintien, l'organisation, le groupe institution. Ces étapes doivent se faire dans une dynamique
de groupe constante, si il n'y a pas cela il y a risque de dégénérescence. Des
attitudes face au changement sont à craindre. Face à l'environnement, au stress
naturel, le groupe construit son système de défense et de régulation, tant au
niveau de la tâche à accomplir qu'au niveau de son inconscient collectif. Ce
système doit être fort pour permettre au groupe de garder son identité et
flexible pour lui permettre de s'adapter aux fluctuations de l'environnement.
La difficulté survient en particulier quand les pressions venant, soit de
l'intérieur, soit de l'extérieur, augmentent au point de menacer la stabilité,
voire l'existence du groupe. Les structures de défense liées à la tâche
deviennent alors inefficaces ; les réactions affectives inconscientes
prennent le pas au risque d'entrainer une rigidification ou une inadaptation
des comportements.
On
peux évoquer les jeu de pouvoir dans la relation, dans le groupe d'équipe et
des rôles dans l’équipe, avec la place du leader, d'un intégrateur et du bouc
émissaire.
CONCEPT DE POUVOIR
Les
jeux de pouvoir apparaîssent quant il faut faire faire quelque chose à
quelqu’un et que l’influence n’a pas suffit.
D’après
Crozier, les sources principales de pouvoirs sont la personnalité, la maitrise
de l’information, la connaissance des règles, la maitrise de l’environnement
extérieur, l’argent, l’exécution des taches, l’expertise. Au départ, ces
notions donnent plus d’autorité à la personne, cependant, c’est lorsqu’on use
de cette autorité qu’on utilise du pouvoir.
Les
travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg. Ces derniers définissent la
"zone d'incertitude" comme la marge de manœuvre qui n'est pas
règlementée par l'institution et dont disposent les individus en son sein.
L'institution a besoin de l'existence de cette zone pour ne pas se figer et
ainsi pouvoir évoluer. Cela induit donc que ce sont les relations mêmes des
individus qui influent sur la structure. On peut parler d'interpédendance
puisque l'objectif commun, c'est-à-dire la vision partagée par tous,
conditionne des objectifs personnels reliés à la structure. Chacun ayant des atouts
que les autres n'ont pas.
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